Betonzavod-oreol.ru

Деньги и бизнес
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Методы оценки работы

Методы оценки работы персонала;

Сайт СТУДОПЕДИЯ проводит ОПРОС! Прими участие 🙂 — нам важно ваше мнение.

Современное представление о качестве труда

Управление качеством труда

Качество труда – это характеристика труда, отражающая степень его сложности, напряженности, продуктивности, значимости для развития экономики. Качество труда находит свое выражение в заработной плате работников, складывающейся на рынке труда под воздействием спроса и предложения рабочей силы. Качество труда отражает меру, степень полезности труда, его результативности, профессиональную способность создавать качественную продукцию. Труд более высокого качества является источником дополнительной потребительной стоимости. Качество труда лежит в основе тарификации работ, квалификации рабочей силы и, соответственно, дифференциации заработной платы. Так как более качественный труд является более сложным, то и труд более высокого качества является более продуктивным, более производительным и более плодотворным, т.е. на единицу одного и того же времени создается большее количество потребительной стоимости, а значит и полезного эффекта.

Категория «качество труда» включает следующие составляющие:

1. Экономические: Сложность труда, интенсивность, значимость для экономики страны, условия труда….

2. Личностные: умение работника, его способности, добросовестность, квалификация работников, трудовой стаж, трудовая дисциплина, творческая активность, инициативность

3. Организационно-технические: уровень технологической организации производства, рациональная организация труда, качество оборудования и соответствие его современным требованиям, обеспеченность необходимыми ресурсами и т.д.

4. Социально-культурные факторы: социальная активность, трудовая этика и мораль, нравственное развитие человека, коллективизм, отношение работников к организации, к руководству…

В настоящее время методы количественного измерения качества труда определяются с помощью различных оценок.

Оценка качества труда –процесс субъективный, но, при обоснованном подходе, может достаточно объективно отражать деловые и личностные качества работника.

Оценка качества труда – это количественное значение уровня качества труда работников, представляющая собой сопоставление качественных характеристик живого конкретного труда с трудом, принятым за эталон. Эталоном может служить труд наилучших работников, а также сумму наилучших результатов отдельных составляющих конкретного труда различных работников. Такая сравнительная оценка способствует развитию как профессиональных, так и личностных качеств отдельного работника, которые ему необходимы для производительного труда на данном рабочем месте. При оценке качества труда кроме эталона используют понятие «нормы труда», т.е. нормальный результат труда, нормальной интенсивности труда, нормального качества труда (они тоже служат базой для сравнения). Нормальный результат – это результат труда, который может быть достигнут работником пригодным его выполнением, прошедшим обучение, имеющим достаточный опыт работы, затрачивающим определенные трудовые усилия, не нанося при этом в течении длительного времени вреда своему здоровью. Методы оценки персонала могут быть различны:

1. Качественные методы: методы, которые определяют качество работы без его количественного выражения (
-метод эталона,
-система произвольных характеристик – свободная, устная или письменная форма оценка сотрудников,
-метод групповой дискуссии – беседа группы руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных самостоятельных
-метод оценки выполнения. Экспертами могут быть руководители, но они оценивают не деятельность работника, а всю его работу за определенный период времени.

2. Комбинированные методы
-тестирование: оценка работника по степени решения им заранее подготовленных задач или тестов. Должны проводить специалисты.
-метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты проявления у работников тех или иных качеств и присвоение определенных бальных оценок (постоянно, часто, иногда, редко, никогда)

3. Количественные методы оценки
-система квалификации по порядку (метод ранжирования) – группа руководителей располагает оцениваемых сотрудников по порядку от самого лучшего до самого худшего. Руководителю дается возможность производить сравнение работников друг с другом не только с нормативом. Разновидности ранжирования: Прямое ранжирование (требующее от человека проранжировать работников по определенному показателю); чередующее ранжирование (для оценки работников могут применять любые критерии, например производительность, качество работы).
-метод заданной бальной оценки. Заключается в присвоении заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующими определением его общего делового уровня в виде набранных очков
-метод свободой бальной оценки.. Состоит в присвоении руководителем определенного количества баллов каждому качеству работника. Ощая оценка складывается из суммы баллов
-система графического профиля. Заключается в изображении каждого из деловых качеств сотрудника в виде точек на графике
-управление по целям – оценка персонала основана на постановке перед исполнителями целей, которые должны быть достигнуты за определенный период. Управление по целям, как метод оценки, полагает широкое использование объективных показателей, таких как объем продаж, прибыль в рублях, количество рекламаций. Главное в процессе управления по целям то, что постановка целей планирования работы и подведение итогов осуществляется в ходе совместных обсуждений руководителя и подчиненных. Это позволяет повысить уровень мотивации и личной ответственности исполнителей.
-коэффициент трудового участия. Рассчитывается с помощью повышающих и понижающих значений, характеризующих отдельные стороны работы сотрудников. Повышающие значения: увеличение объема работы производительности труда, внедрение рациональных предложений; понижающие: некачественное выполнение

Аттестация – комплекс мер по определению соответствию сотрудников занимаемой должности.

Методы оценки результатов деятельности персонала организации

Методы оценки результатов труда специалистов организации

Оценка работы персонала позволяет, с одной стороны, обеспечить нормальное функционирование отдельных подразделений и всей организации и успешное решение производственных задач, а с другой более эффективно использовать потенциал работников за счет того, что система оценки позволяет повышать уровень их мотивации, определяя направления их развития и стимулируя потребность в обучении и повышении квалификации.

Существует несколько методов, которые позволяют оценить результативность деятельности работников организации. К основным методам можно отнести [8, с. 44]:

— установление стандартов и нормативов;

— оценка на основании письменных характеристик;

— управление по целям как метод оценки эффективности;

— нетрадиционные методы оценки: «360° аттестация», психологическое тестирование и др.

Установление стандартов и нормативов. При использовании этого метода оценка работы заключается в установлении стандартов или нормативов и в последующем сравнении рабочих показателей каждого работника с этими стандартами. Данный метод чаще всего применяется в условиях производства.

Методы нормирования позволяют дать ответ на три главных вопроса:

1. Каковы реальные возможности каждого работника?

2. Как можно наилучшим образом применить способности того или иного работника при выполнении им задания?

3. Сколько времени должно занимать выполнение отдельных операций?

В таблице 1 представлены примеры рабочих стандартов.

Таблица 1 Образцы рабочих стандартов [43, с. 26]

Средняя производительность (дневная норма выработки) рабочей группы / бригады

Когда задания, выполняемые всеми индивидами, одинаковы или почти одинаковы

Средняя производительность труда (норма выработки) одного работника

Когда работники выполняют одни и те же задания, а оценка и усреднение результатов всей группы громоздки и требуют больших затрат времени

Объем выполненной работы за единицу времени

Работы, предполагающие выполнение повторяющихся заданий

Рабочие стандарты для каждого вида работ

Разовые работы, предполагающие выполнение различных задач

Сравнение результатов деятельности работников со стандартом позволяет сравнить работников между собой, а также выявить, подходит ли работник для выполнения данных заданий или он не справляется со своей работой.

Измерение производительности дает объективную базу для сравнения работы каждого сотрудника с определенным эталоном, а также для сравнения его работы с работой других сотрудников. Кроме того, оно дает возможность руководству иметь реальную картину работы всех работников той или иной специальности или квалификации. Для определения и прогнозирования потребности в рабочей силе этот метод является одним из самых надежных средств.

Можно выделить ряд условий успешного применения программ нормирования труда.

1. Нормативы следует определять на основе наиболее эффективного способа выполнения той или иной операции (работы);

2. Необходимо уделять должное внимание вопросам поддержания на высоком уровне трудовой мотивации работников;

3. Работа должна быть организована и определена таким образом, чтобы каждый человек четко знал свои обязанности и то, чего ждет от него руководство;

4. Следует обеспечить поддержку программы со стороны рядовых исполнителей.

После определения нормативных показателей для конкретных видов работ можно установить соответствие уровня рабочих показателей с тем или иным разрядом.

Читать еще:  Работа в инстаграмме фото

Преимущество подхода, связанного с рабочими стандартами, состоит в том, что в данном случае оценка эффективности работы персонала основывается на объективных показателях. Чтобы можно было успешно использовать стандарты (нормативы) для оценки рабочих показателей, они не только должны быть хорошо обоснованы, но и восприниматься работниками как справедливые.

Оценка на основании письменных характеристик. Письменная характеристика на работника обычно готовится его непосредственным руководителем. Необходимость стандартизации характеристик, предоставляемых аттестационной комиссии, требует, чтобы руководители готовили их в соответствии с установленной формой, определяющей те вопросы, которые должны быть освещены.

Учитывая, что характеристику должен готовить непосредственный руководитель сотрудника организации, подталкивает управленческий аппарат к анализу деятельности подчиненных и выявлению факторов, которые положительно или отрицательно влияют на результаты их деятельности.

Тот факт, что руководителю при подготовке письменной характеристики на подчиненных приходится давать свои предложения и рекомендации по оплате труда, повышению в должности, переводу на другую работу или высказывать свое мнение по поводу их обучения и повышения квалификации, сам по себе является важным стимулом к анализу работы персонала и выявлению факторов, негативно влияющих на итоговые рабочие показатели.

Таким образом, само использование руководителями такого метода оценки, как написание письменных характеристик на подчиненных, подталкивает их к решению вопроса о более эффективном использовании потенциала подчиненных.

Основные трудности при оценке работы на основании письменных характеристик состоят в следующем [30, с. 96]:

— объем и содержание представленных характеристик могут сильно различаться в зависимости от опыта, установок и особенностей личности оценивающего. Например, один руководитель может много написать о потенциальных возможностях и сильных сторонах подчиненного и умолчать о его недостатках. Другой может все внимание направить в основном на недостатки работника. Третий особенно подробно может рассматривать вопросы обучения и повышения квалификации. Производить оценку работников и сравнивать их рабочие достижения на основании таких характеристик иногда очень затруднительно;

— на оценку также могут влиять навыки письменного изложения, которыми обладает руководитель, производящий оценку. Руководитель, умеющий хорошо «подать» своего подчиненного, при желании может добиться того, что средний работник будет на бумаге выглядеть лучше, чем он есть на самом деле;

— серьезной проблемой для многих организаций является отсутствие практики работы с информацией, содержащейся в письменных характеристиках. При проведении аттестации в аттестационных комиссиях скапливаются горы материалов, с которыми никто не работает: нет четких алгоритмов для их обработки и последующей систематизации полученных результатов.

В определенной степени, приведенные выше трудности удается преодолеть при использовании стандартных бланков, в которых не только четко указано, что в работе или в рабочем поведении подчиненных следует оценить, но и предлагаются конкретные ориентиры («подсказки»), которые облегчают подготовку письменной характеристики.

Шкалы оценки. Шкалы оценки дают возможность руководителю оценить степень развития у работников деловых качеств, склонность к определенным видам рабочего поведения или готовность к достижению определенных рабочих результатов. Шкалы оценки предполагают использование специальных оценочных форм. Оценочная форма (бланк) состоит из ряда шкал, оценивающих разные аспекты работы, такие, как профессиональные знания, качество и количество работы, способность к самостоятельной работе, уровень развития профессиональных навыков и др.

Оценочные шкалы должны иметь следующие характеристики.

1. Оцениваемые характеристики и особенности рабочего поведения должны соотноситься с содержанием и ключевыми показателями, определяющими эффективность профессиональной деятельности работников.

2. Шкалы должны быть направлены на оценку таких характеристик работников, за которыми стоят конкретные поведенческие проявления, которые может наблюдать оценивающий.

3. Каждый пункт (градация) шкалы должен быть кратким, однозначным и соответствовать оцениваемому показателю. При этом следует избегать излишне общих характеристик.

4. Показатели шкалы должны быть сбалансированы и не смещаться к одному полюсу. Например, «очень хорошо», «хорошо», «средне», «ниже среднего» и «плохо».

5. Используемые шкалы должны охватывать весь спектр возможных показателей эффективности.

Хорошо сконструированный инструмент оценки отличает:

— использование стандартной процедуры оценки, что облегчает сравнение работников;

— относительная простота заполнения оценочной формы;

— такие инструменты хорошо принимаются как оценивающими, так и оцениваемыми;

Использование шкал оценки рабочего поведения может сталкиваться с рядом серьезных проблем. Основными проблемами являются следующие:

— один из основных недостатков использования таких шкал заключается в том, что для их разработки требуется много времени и высокая заинтересованность исполнителей (разработчиков, экспертов и руководителей, производящих оценку);

— для разных категорий работников надо разрабатывать свои шкалы;

— разные люди, производящие оценку, в зависимости от образования, имеющегося опыта и личностных особенностей могут по-разному понимать содержание оценочных шкал;

— серьезной проблемой является выбор оцениваемых сторон рабочего поведения. В оценочную форму часто включают такие характеристики (образцы трудового поведения, профессиональные знания, рабочие навыки), которые слабо связаны с содержанием профессиональной деятельности оцениваемых работников. При этом существует опасность не включить в оценочную форму такие характеристики, которые составляют ядро профессиональной эффективности;

— при использовании оценочных шкал свой негативный вклад могут вносить и распространенные психологические ошибки, возникающие в процессе оценки: эффект ореола, ошибки центральной тенденции, снисходительности и строгости [18, с. 34].

Методы ранжирования. Для руководителя важно не только сравнить результат деятельности подчиненного со стандартом, но и провести сравнение работников друг с другом. Это можно сделать, используя методы ранжирования.

Существует несколько разновидностей ранжирования:

Прямое ранжирование требует от человека, который производит оценку, проранжировать работников, входящих в оцениваемую группу, по какому-то определенному показателю (например, профессиональная компетентность, самостоятельность, уровень развития лидерских качеств и т.п.) от самого плохого до самого хорошего или от наименее эффективного до наиболее эффективного. В этом случае самый лучший работник получает самый высокий ранг, а худший низший.

Чередующееся ранжирование применяется следующим способом: составляется список всех сотрудников, которых нужно проранжировать, и выписываются отдельно те же фамилии, но уже в определенном порядке: от самого ценного (вверху) до самого худшего (внизу).

При использовании парных сравнений составляется список подчиненных и далее происходит сравнение каждого из подчиненных по конкретным признакам. Первый по списку сравнивается со вторым, потом с третьим, четвертым и т.д. Напротив фамилии того подчиненного, который лучше выполняет те или иные функции, ставится «+». Работник, набравший самое большое количество плюсов, может рассматриваться как самый эффективный по выбранному критерию, а тот, у кого их меньше всего, как наименее эффективный.

Данный метод является наиболее громоздким, так как при большом количестве подчиненных сравнения их между собой увеличивается в геометрической прогрессии.

Метод заданного распределения. Заданное распределение является формой сравнительной оценки, при которой руководитель относит подчиненных к определенной категории в соответствии с заранее заданным правилом. При этом исходят из того, что проявление оцениваемых рабочих характеристик подчиняется закону нормального распределения. Для оценки подчиненных по методу заданного распределения оценивающему необходимо определить характеристики и параметры распределения и вписать в соответствующие клетки таблицы фамилии сотрудников, соответствующих, по его мнению, заданным параметрам (таблица 2).

Недостатком данного метода является то, что он сам по себе может оказаться ошибочным. К примеру, если в компании все сотрудники хорошо справляются со своими обязанностями, то определение тех или других подчиненных к категории «плохие работники» окажется надуманным, а потому неверным.

Управление по целям. Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника, часто применяемых в дополнение к традиционной аттестации, является метод Управления посредством установки целей (английская аббревиатура МВО от Management by Objectives) [21, с. 154].

Таблица 2 Пример использования метода заданного распределения

Основные методы оценки персонала

Оценка персонала — одно из многогранных и технологичных направлений в HR, требующее высокого профессионализма. Отражающее Стратегию и корпоративную культуру в требованиях, предъявляемых к сотрудникам.

В этой статье, адресованной, в первую очередь, руководителям (не HR’ам), мы расскажем о:

  • задачах оценки персонала в компании;
  • формах и методах оценки сотрудников;
  • преимуществах существования системы оценки персонала в организации;
  • внедрении оценки сотрудников.

Что это такое Оценка персонала? Краткий ликбез

Оценка персонала — совокупность мероприятий в компании, которые применяются для определения соответствия работников требованиям бизнеса. А проще говоря, сравнение качественных характеристик сотрудника с идеальной моделью (предполагая, что идеал наиболее эффективен), а также исследование его результативности.

Читать еще:  Кто разработал яндекс

Если рассматривать оценку персонала, как систему, то это:

  • нормативные документы, описывающие задачи и процедуры оценки, обработку и использование её результатов;
  • квалифицированные специалисты, осуществляющие оценку, интерпретацию и применение результатов (в том числе и руководители сотрудников);
  • набор методов оценки персонала, которые применяются в компании для разных целей — от оценки стажеров до снижения затрат на персонал за счет формирования адресного обучения;
  • ряд оценочных мероприятий, результаты которых используются для отбора сотрудников, продвижения и вознаграждения.

Задача оценки персонала в организации

Основной задачей оценки персонала в организации является получение данных о характеристиках и эффективности сотрудников. Это предоставляет возможность руководителям и HR-специалистам организации принимать взвешенные решения о развитии, формировании кадрового резерва, перемещении работников или найме новых. И все это направлено на выполнение стратегических целей (повышение прибыльности, улучшение качества продукции, увеличение удовлетворенности клиентов, сохранения и расширение присутствия на рынке и т.д.).

Например, ежегодная оценка деятельности в зарубежных компаниях, да и во многих российских называется системой управления результативностью ( performance management ), где деятельность сотрудника оценивается по целям, которые декомпозируются до его уровня именно от стратегических целей.

Вторая задача — мотивация сотрудников. В компаниях, имеющих эффективную систему оценки, мотивационный потенциал сотрудников выше. Эффективность в данном случае не только в получении точных данных, но и в соответствии корпоративной культуре, предъявлении обратной связи, направленности на развитие сотрудников и т.д. Сотрудники, получая информацию о собственных зонах роста (применительно к рабочим задачам), более осознанно находятся в компании. Да и «магический пинок» никто не отменял — все таки ситуация оценки немного стимулирует…

Третья задача, которая решает эффективная оценка персонала, заключается в снижении расходов на персонал. Да, как ни странно, система, требующая затрат, позволяет снижать затраты. Качественная оценка персонала позволяет развивать и продвигать своих сотрудников, а не брать с рынка, затрачивая средства на поиск и адаптацию.

Даже, если поиском сотрудника занимается внутренний рекрутер, компания затрачивает на поиск кандидата от 10 000 до 25 000 рублей. Добавим сюда «стоимость» нового сотрудника на период адаптации — ведь он вряд ли выйдет за этот срок на 100% своей эффективности. Это сумма от 70 000-100 000 рублей (минимальная заработная плата за 3 месяца представителя «офисного планктона» по Москве). Получаем что-то около 100 000-130 000 рублей минимум.

А если в компании существует система кадрового резерва, в которую сотрудники попадают, пройдя предварительный отбор, то большей части этих затрат можно было бы избежать.

То же самое можно сказать про планирование обучения и развития. Некоторые компании тратят колоссальные ресурсы, обучая сотрудников потоками, а не выборочно. Формируя группы в соответствии с необходимыми темами или уровнем навыков. И часто такое обучение «не в коня корм». Поэтому четвертая задача оценки персонала — предоставление информации для планирования обучения и развития. Например, по результатам оценки оценки топ-менеджеров.

Итак, кратко о задачах оценки персонала в организации:

  • получение информации для принятия управленческих решений;
  • стимулирование сотрудников и «поддержание в тонусе»;
  • планирование и разработка программ обучения;
  • снижение затрат или обоснование затрат.

Критерии оценки персонала

Исходя из задач, можно сформулировать основные качественные критерии оценки персонала в компании:

  • направленность на достижение Стратегии и целей компании;
  • соответствие корпоративной культуре;
  • прозрачность процедур и понятность результатов для потребителей (руководителей, сотрудников).

Если же говорить о тех критериях, по которым происходит оценка персонала, то принято разделять на компетентностный подход ( и различные виды аттестации по результатам деятельности. И это коррелирует с видами оценки.

Виды оценки персонала

Можно выделить два основных вида оценки персонала:

  • оценка результативности за определенный период;
  • оценка личностных и профессиональных качеств — компетентностный подход.

Важно (и это актуально для обоих видов), чтобы оценка проводилась регулярно.

Оценка результатов труда персонала

Оценка результатов труда персонала невозможна без существования отлаженной системы планирования в компании. Когда цели подразделений и сотрудников увязаны и оцифрованы. Когда есть четкие границы ответственности. Также должна существовать система учета результатов деятельности.

Наилучшим вариантом будет внедрение KPI или ей подобная. В некоторых компаниях вводится дополнительная или дублирующая система предоставление обратной связи. Например, геймификация.

Оценка личностных качеств и навыков персонала

Оценка личностных и профессиональных качеств происходит с применением разных методов. И об этом чуть позже. Но наиболее важным в оценке персонала является наличие четких и прозрачных критериев — компетенций.

Именно после определения критериев оценки подбираются методы оценки персонала. Например, в современном мире особенно востребованы сотрудники ИТ направления, поэтому их оценке и отбору уделяется особое внимание. Вместе с тем, сотрудники ИТ сферы имеют разные роли в компании и в зависимости от их роли, функционального направления, корпоративной культуры организации, к ним предъявляют определенные требования, которые можно сформулировать в виде критериев оценки или компетенций. После составления критериев, можно переходить к методам оценки, поскольку каждый метод имеет свою область применения, то есть предназначен для оценки в определённых ситуациях. Подробнее о том, что рекомендуется оценивать у ИТ специалистов и как, можно прочесть здесь.

Методы оценки персонала

Наша компания занимается оценкой персонала по компетенциям. Далее описаны наиболее известные форматы — индивидуальные и групповые методы оценки. При этом развитие технологий способствует появлению новых форм, например, мы реализуем онлайн ассессмент.

Индивидуальные методы оценки персонала

Наиболее известные индивидуальные методы оценки:

  • интервью (интервью по компетенциям/структурированное интервью/глубинное интервью);
  • тестирование и личностные опросники;
  • наблюдение за деятельностью;
  • кейсовые методики;
  • оценка 180/360°-обратная связь.

Интервью при оценке персонала

Интервью, наверно, наиболее часто применяемый метод оценки.

Практически каждый сотрудник, приходящий в компанию, проходит собеседование. Также во многих компаниях мы реализуем интервью по компетенциям или глубинное интервью (исследование мотивации и установок) для оценки руководителей в ситуациях, когда невозможно провести ассессмент центр (статусные руководители или малое число сотрудников).

Если кратко, то интервью по компетенциям происходит в виде 1,5-3 часовой беседы, в которой консультант узнает о предыдущем опыте человека по специальной технологии, позволяющей получить сведения о наличии необходимых качеств, знаний и навыков.

Большое количество ошибок, совершаемое интервьюерами, связано с кажущейся простотой метода — задавай вопросы и слушай. Но это не так. Ведь каждый из нас хочет дать максимально привлекательную информацию о себе. Поэтому при проведении интервью необходим специалист, обладающей технологией (например, STAR).

Тестирование в оценке персонала

Тестирование можно назвать самым простым и, в некоторых случаях, бюджетным способом оценки персонала. Имеющим свои плюсы и минусы.

Тестирование наиболее эффективно при исследовании знаний сотрудников и определения личностных характеристик по стандартизированным и проверенным методикам. Многие методики просты в использовании, находятся в открытом доступе и могут использоваться без привлечения провайдеров. Они не требуют большого времени (за исключением интерпретации) и удобны возможностью дистанционного проведения.

В некоторых случаях мы дополняем ассессмент центр тестовыми методиками.

Однако, есть большие ограничения тестовых методик:

  • в некоторых случаях, низкая точность;
  • возможность передачи ключа (правильных ответов) другим сотрудникам;
  • ограниченность в описании, невозможность прогнозирования и т.д.

Наблюдение, как метод оценки персонала

Полевое сопровождение, совместные визиты к клиентам, прослушивание звонков, наблюдение за исполнением технологической цепочки, «фотография дня»… Все это формы наблюдения за сотрудников в деятельности для оценки эффективности и поведением. И дальнейшего предоставления обратной связи.

Наиболее эффективно проводить наблюдение при наличии чек-листа или другой формы фиксации. В этом случае возможно предоставить сотруднику структурированную обратную связь, сравнить его действия с другими сотрудниками. Если этот метод проводят внешние консультанты без предварительного оповещения сотрудника, то часто это называют «тайный покупатель» или «контрольная закупка».

Групповые методы оценки персонала

Групповые методы оценки персонала позволяют комбинировать подходы — индивидуальное решение кейсов, моделирование совещаний и переговоров, производственных процессов и взаимодействия с подчиненными.

Читать еще:  Регистрация ип в пфр в качестве работодателя

Групповые — вариации на тему деловых игр:

  • ассессмент центр (Центр оценки/Центр развития и т.д.);
  • лайт-ассессмент (деловая игра с рейтингованием участников);
  • моделирование совещаний и переговоров.

Ассессмент центр в оценке персонала

Ассессмент центр (Центр оценки, Центр развития — вариантов названия масса) является наиболее точным способом оценки компетенций. По имеющимся у нас данным, валидность классического ассессмента достигает 85-90%, тогда как следующий за ним метод — интервью по компетенциям — имеет только 60-70%.

Состоит метод из комбинации ролевых игр, индивидуальных упражнений и кейсов, разработанных под компетенции компании. Именно этим (в совокупности с профессионализмом наблюдателей) объясняется высокая точность метода.

Как это происходит? За поведением сотрудника в такой деловой игре наблюдает эксперт, которые фиксирует все моменты. Также иногда задает вопросы на уточнение, проводит краткие интервью. После чего составляется отчет, содержащий оценку по каждой компетенции, описание проявленного поведения, анализ (сильные и слабые стороны).

Методы оценки эффективности мотивации персонала

Системы мотивации, разработанные и применяемые в организациях, являются важнейшим фактором, который влияет как на эффективность работы каждого сотрудника, так и коллектива в целом. Стремление к совершенствованию и развитию своих навыков напрямую зависит от мотивации персонала и, как результат, позволяет добиваться качественных производственных, структурных и организационных сдвигов эффективности деятельности компании.

В любой организации мотивацией персонала необходимо управлять и воздействовать на нее. Для релевантного управления мотивацией сотрудников необходимо проводить оценку различных мотивационных рычагов (стимулов), представляющих собой систему. Оценка мотивации персонала является ключевой задачей комплексной кадровой политики по оценке сотрудников, которая и позволяет выявить степень заинтересованности персонала в достижении конкретных результатов.

Деятельность сотрудников, направленная на достижение конкретных результатов, зависит не только от их способностей и навыков. Эффективность работы возможна только при должной степени заинтересованности и желании работать.

Управляемый процесс побуждения работников к реализации конкретных задач определяет их трудовое поведение, а эффективное использование человеческих ресурсов во многом определяет конкурентные преимущества компании на рынке.

Вопросы формирования мотивации к труду поднимаются специалистами различных областей психологии, экономики, социологии, что и находит отражение в разработке множества теорий. И несмотря на все теоретические изыскания оценка эффективности системы мотивации персонала представляет собой сложную методическую проблему. В структуре личности большинство теоретиков выделяет устойчивые обобщенные мотивы и стимулы, которые и являются основой методов оценки мотивации и учитываются при разработке мероприятий мотивационных программ.

Любая методика оценки эффективности системы мотивации персонала должна быть разделена на два общих вида в терминах вовлечения в деятельность организации (см. рисунок 1).

Рисунок 1 – Виды оценки мотивации по стадии вовлечения персонала в рабочий процесс

Первичная оценка проводится при приеме на работу сотрудника. Основной ее задача сводится к тому, чтобы выявить интерес потенциального сотрудника в компании, готовой предоставить ему работу, а также готов ли он к эффективной деятельности, какие личные задачи ставит перед собой. Точная оценка на данном этапе позволяет определить наиболее перспективных кандидатов, которые способны дать хорошие результаты компании, благодаря своей плодотворной работе, т.е. тех соискателей, в которых стоит инвестировать.

Вторичная оценка проводится среди числящихся и работающих сотрудников организации. Основная цель данной оценки состоит в выявлении заинтересованности конкретных сотрудников в достижении целевых показателей и результатов деятельности компании в целом, в личном карьерном росте и развитии. Такая оценка нацеливает на выявление сотрудников, с сохранившимся высоким потенциалом. Также она демонстрирует эффективность или неэффективность действующей системы мотивации, что позволяет оптимизировать управление кадрами, а также добиться стабильно эффективной работы персонала.

Методы оценки эффективности системы мотивации персонала опираются на выполнение и учет нескольких критериев управления персоналом, требований в отношениях работодатель-работник (см. табл.1).

Таблица 1 – Базовые критерии управления персоналом

В случае, если базовые критерии управления не соблюдаются, мотивация падает и эффективность работы персонала снижается.

Основой создания программ по оценке мотивации персонала являются методы оценки, подходы к оценке. Наиболее популярные методы оценки мотивации, которые позволяют проводить анализ мотивов личности, представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 – Базовые методы оценки мотивации персонала

1. Опросы применяются для оценки степени удовлетворенности сотрудников рабочей среды. Разнообразие форм опросов велико, однако традиционными считаются анкетирование и интервьюирование. Данные формы могут подаваться в виде тестов, в которых испытуемый выбирает и оценивает из предложенных вариантов интересов, потребностей и мотивов наиболее важные для себя. Также задаются прямые вопросы относительно рабочих условий, симпатий и антипатий в отношениях с коллегами, стиля руководства и пр.

Стоит отметить, что интервью требует значительных временных затрат и применяется обычно для оценки сотрудников ранга топ менеджеров, руководящего состава и ключевых человеческих ресурсов.

Опросный метод является весьма доступным, однако к недостаткам можно отнести субъективизм интервьюирования, т.е. не все мотивы являются осознанными, поскольку понимание сложных глубинных мотивационных образований требует развитой рефлексии; ответы часто неискренни в силу действия фактора «социальной желательности» (стремления выглядеть с лучшей стороны, соответствовать неким социальным «нормам» и «эталонам»). Однако опросы позволяют аккумулировать массовый материал, узнать мнение коллектива и отдельных лиц.

2. Психологические тесты обычно содержат связанных между собой ряд вопросов, по результатам которых о психологических качествах испытуемых. Грамотная проработка тест-заданий позволяет определить степень развития характерологических свойств личности, например – ориентир на достижение целей, склонность отдавать все «в распоряжение судьбе», наличие желания работать в коллективе, склонность к альтруизму и пр.

Оценка методом тестирования может проводиться для руководителей всех звеньев и базовых сотрудников организации и предполагает предоставление обратной связи по результатам тестов. На основе результатов оценки предоставляется развернутая обратная связь, которая носит развивающий характер. Информация, полученная сотрудниками, позволяет не только оценить свои сильные стороны и наметить зоны развития, но и улучшить внутреннюю коммуникацию в подразделении.

Стандартизированные тесты позволяют получить количественную базу оценок, по которым можно провести сравнение единичных показателей со средними показателями и выявить определенные тенденции.

К недостатку таких тестов можно отнести способность испытуемого повлиять на результаты тестирования в соответствии с общепринятыми характерологическими чертами личности. В ситуации, когда испытуемые знают содержание тестов или критерии оценки качеств личности эти погрешности увеличиваются.

3. Проективные методики основаны на диагностике скрытой мотивации сотрудника, в том числе скрытой и для самого работника. Проективные методики базируются на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации. В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально желательные ответы. Часто проективные методы включают комбинации всевозможных методов. К ним можно отнести: разбор конкретных ситуаций (кейсов) и решение задач, которые, на первый взгляд, не имеют отношения к испытуемому (например, «Почему, на Ваш взгляд, многие живут там, где им не нравится жить, но больше платят?»). Предполагается, что испытуемый выделяет стержневые концепции его личного отношения к данному вопросу.

В кейсах, как правило, описываются внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и их действия, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное, в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании. Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессионализм создателей бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. Этим методом выявляются и прагматичность кандидата, и одновременно его креативность, способность к нестандартным решениям.

К недостаткам таких методик стоит отнести требование высококвалифицированной интерпретации собранных данных, а также сложность обработки такой информации, поскольку ее сложно структурировать и стандартизировать.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector
×
×